塔吉特與沃爾瑪的競爭-生活

1962年5月1日，在美國明尼蘇達州的玫瑰鎮，一家名叫塔吉特的連鎖日用品商店開業了。塔吉特連鎖店把店址選在了一個典型的中產階級社區。這里人口稠密，商業發達。四周居民大多是白領，受過良好的教育，喜歡舒適的購物環境，也更愿意為了優質的產品多付錢。憑借其精準的市場定位，塔吉特連鎖店在開業第一年就迅速擴張到了4家。
　　
　　也就在其后的兩個月，一個名叫山姆·沃爾頓的人在美國南部阿肯色州的羅杰斯鎮開設了另一家連鎖日用品商店，他按照自己的名字，將這家商店命名為沃爾瑪。和塔吉特相比，沃爾瑪所在的羅杰斯鎮的居民收入要偏低一些，這是由美國南方經濟相對落后的整體環境決定的。羅杰斯鎮的人口密度也要低很多，只有明尼蘇達州玫瑰鎮的四分之一。盡管如此，沃爾瑪仍然沒有放慢擴張的腳步，在其后的5年間，沃爾瑪在阿肯色州一共開設了24家分店，年營業額迅速攀升到1270萬美元。
　　
　　當時的人們并不知道，這兩家貌不驚人的區域性連鎖店竟然會成長為美國日用品零售行業中兩股最大的力量，直到今天，沃爾瑪和塔吉特仍然穩穩占據著美國日用品零售市場第一和第二的席位。也許，從一開始就存在的差別決定了兩家連鎖店不同的經營策略。沃爾瑪所在的阿肯色州人均收入較低，強調自己的價格優勢就成了沃爾瑪一貫的競爭策略。而塔吉特所在的明尼蘇達州相對富裕，商業發展得比較成熟，因此建立絕對的價格優勢對于塔吉特來說并不是必需的。
　　
　　如果說，沃爾瑪是用低價來“錨定”顧客，那么塔吉特就需要在價格之外尋找能夠“錨定”顧客的手段。在沃爾瑪不斷擴張的攻勢下，塔吉特清楚地意識到自己不可能形成像沃爾瑪那樣的規模優勢。于是，塔吉特為自己尋找到了一條“錨定”顧客的新道路，那就是：提供優質的設計師產品。
　　
　　和沃爾瑪相比，塔吉特有一個長處，那就是它善于發掘揀選優秀的設計師品牌，并與它們共同開發適合大眾消費者的產品。“買得起的設計師品牌”是塔吉特的宣傳口號。通過塔吉特龐大的零售終端，設計師品牌可以提高自己在主流市場的影響力和知名度，進一步增加產品銷量。而塔吉特則可以通過與設計師品牌合作，來提升自己在顧客心目中的“優質”形象。
　　
　　莫西摩是一家總部位于美國加州的年輕人服飾品牌，由意大利人莫西摩·吉亞努里在1986年創立。在品牌創始人吉亞努里看來，塔吉特幾乎具備莫西摩所需要的合作伙伴的所有特質：塔吉特分布在全美國的1000多家門店為莫西摩解決了銷售渠道的問題；它的中高端消費人群也減輕了莫西摩在定價上的壓力。
　　
　　同時，塔吉特還具備強大而敏捷的生產加工能力，在與塔吉特的合作中，莫西摩除了提供設計和品牌形象，其他的生產、加工、運輸環節都由塔吉特來負責。這意味著在帶動銷量的同時，塔吉特還可以為莫西摩節省生產管理成本。經過3年的籌備之后，2000年年初，一系列名為“莫西摩為塔吉特定制”的產品就開始在塔吉特的服裝單元上架銷售。
　　
　　通過塔吉特龐大的零售終端，莫西摩實現了在全美1700多家店鋪中的大規模銷售。同時，通過與莫西摩的合作，塔吉特也將個性、審美和趣味引入一個被普遍認為是平淡無奇的品類——超市服裝。
　　
　　在超市里出售的服裝通常質量一般，款式平平，更沒有什么特色時尚可言。但是在引入著名設計師的作品之后，塔吉特就徹底改變了人們對超市服裝的認識。以超市的價位，就可以買到設計師品牌的衣服，這對所有顧客都是一個新的“錨定”。事實上，當人們逐漸習慣于用超市的價格去買設計師品牌的產品之后，他們還會愿意花同樣多的錢去其他超市購買“非品牌設計師”的產品嗎？
　　
　　除了與知名設計師品牌合作，塔吉特的購物環境也明顯優于沃爾瑪。塔吉特的店鋪總是光線明亮，商品碼放整齊簡潔，地面打掃得干干凈凈，各色商品標價清楚。眾所周知，大部分商店都會充分利用其店面空間來擺放產品，增加銷量。但塔吉特反其道而行之，它要求管理人員在布置貨架時，必須保證貨架之間12英尺（約3。66米）的距離，保證顧客有足夠的空間選擇貨物和通行。
　　
　　塔吉特的想法很明確：購物環境舒適了，顧客自然就更愿意放慢腳步，延長購物和在商店里逗留的時間。而購物的時間越長，顧客們也就越可能買下更多的東西。用塔吉特當時的首席執行官鮑勃·烏爾里奇的話來說，塔吉特就是要用經營百貨商場的哲學來經營超市。
　　
　　在塔吉特的重新“錨定”下，人們的購物習慣也悄然發生著變化。在逐漸適應了塔吉特的設計師品牌和舒適的購物環境之后，再回到沃爾瑪去買東西就變得不那么讓人愉快了，甚至，對有些人來說，成了一種痛苦。
　　
　　我的一位韓國朋友，曾經是沃爾瑪的忠實顧客。后來，這家沃爾瑪的對面開了一家塔吉特，她去買過幾次東西之后，便叮囑我再也不要去沃爾瑪買東西了。我至今仍記得她的憤憤之語：“（沃爾瑪）為了省電，總是舍不得開燈，我每次買東西回來經常累得眼睛疼。他們的走道上總是堆著些橫七豎八的箱子，衣服架子落得滿地都是。最讓人受不了的是，他們的衣服經常被人踩得都是鞋印。你說，誰還喜歡在這樣的地方買東西呢？”
　　
　　有趣的是，在她沒有去過塔吉特之前，似乎從來沒對沃爾瑪有什么不滿。
　　
　　據統計，在塔吉特消費的購物者，家庭平均年收入在5萬美元左右，而在沃爾瑪，顧客的家庭平均年收入只有3萬美元。在塔吉特的停車場里，經常可以看到開奔馳、路虎或者捷豹前來購物的顧客，而這些顧客通常不會去沃爾瑪買東西。
　　
　　從塔吉特與沃爾瑪的較量中可以看出，“錨定”并不只局限于價格。當我們能夠立體、全面地解讀購物活動的時候，就會發現更多“錨定”顧客的方式和手段。比如北京的當代商城，它在大多數商場都不提供無理由退換貨的情況下，主動推出這一服務，讓顧客在消費之后得到更多保障。這種做法同樣也會產生“錨定”的作用：當顧客逐漸習慣了當代商城的無理由退換貨服務時，其他商場不接受退換貨的做法就變得讓人無法接受了。由此可見，“錨定效應”并不只限于價格層面，從根本上說，人們對于購物體驗、產品質量，乃至售后服務的預期，都可以被重新“錨定”。