實務 | 一位優(yōu)秀員工的辭職信曝光，發(fā)人深??！員工離職成本超乎你想象
員工離職，特別是老員工的離職，對于大多數情況下實際上是一個雙輸的格局。
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一封辭職員工的信發(fā)人深省
領導您好：
來到這個新環(huán)境，開始感覺還不錯，真是想好好干下去。事實上也是如此，我很久沒在一個公司干過這么長時間。我原來有很多項目，本想拉到公司來做。但是公司很多事情和你的行為讓我感到失望。
我以為，跟隨一個英明果斷、有人格魅力的領導打工，我才有發(fā)展和前（錢）途。
在私企干了這么久，我非常了解老板之辛苦，老板也很難，所以我有利益上的不滿很少說。當我無法忍受的時候，就辭職。但我覺得有些事情不得不說給你聽（我不說沒有人會說給你，這也是我要辭職的一個原因）：
1、作為老總，有些瑣碎之事，你不該過問
老總就應該做一些比較大、有水平的事情，整天盯著下邊的員工畢竟讓人不舒服。例如，哪臺電腦給誰使用，怎么又遲到早退啦，關于報銷之類的事等等。小事雖小，卻使老總形象毀于一旦。
我從沒有見過老總親力親為計算每個員工的年薪，并親自發(fā)到每個員工的手中。
這也太平易近人了吧？
2、糾結過正
辦公開支是應該節(jié)省，網是不能無限制地上，車是不能隨便地打，話費是不能隨便地報，出差費用是不能太高……但是不要太過，否則員工會怨聲載道的。
3、要講公平
遲到扣錢實務 | 一位優(yōu)秀員工的辭職信曝光，發(fā)人深??！員工離職成本超乎你想象，那么加班呢？工作要講效率，而不能光看工作時間，能不能完成工作要看自覺性，上下班打卡這是公司制度可以理解，但遇到特殊情況時為何還非要制度為上呢？準時上班我卻打瞌睡，有什么用！比如你自己，遲到多少回了，能說你上班沒努力嗎？
你給我上保險，我很高興，但這件事情你干得沒水平。為什么每個人的待遇不一樣，有的人上，有的人卻沒有（也許我是不知好歹）？這對別人是不公平的，你怎么能夠留住人心呢？這種小把戲完全是個人行為，而不是公司行為。
4、說話要算數
我來的時候，HR明確說過：今年年薪按照一年算。但那個HR走了，也無據可循，你記得不記得我就更不知道了。我來公司已經賣了力氣，交給我的工作我都完成了，而且××的項目我已給公司賺回了我的年薪，而且今年會有更多的項目（但你也許認為很?。９揪W絡和布線方面沒什么利潤，和我沒有任何關系。居然年終沒有雙薪和獎勵，而且扣錢，這使我決定走人。
5、用個人行為來管理公司
認為公司是你自己的，管理公司可以說是隨心所欲，公司管理得一塌糊涂，全憑一個人說了算，狹隘的私有財產心理在作怪，典型的小農經濟思維方式。
6、氛 圍
我比較喜歡自由的工作，沒有束縛，喜歡有施展自己能力的空間，公司不適合我。
九個月來，我像個打雜的，一會兒去蘭州十幾天（本來也就需要一兩天），一會兒去東單電話局做本來無法完成的調試（不可完成的任務），或對用戶說一些不著邊際的謊話，做了很多沒有意義和受累不討好的工作，也沒學著什么東西（倒是敲了幾萬字的方案）。
浪費了不少時間，卻沒有完成工作的滿足感和成就感。
我所做的工作與我來公司預期想象的完全不一樣。我想你至今也不知道我擅長的是什么，我喜歡什么工作、厭惡什么工作。
7、沒有安全感
公司像個小作坊，當一天和尚撞一天鐘，沒有安全感，大家在一起有混的感覺。
無論公司以前怎么輝煌，至少現在公司缺少大氣。而且我們拿項目靠的不是技術實力。換句話說，公司舍得在搞關系上揮金如土，而在技術上卻一毛不拔，一年了，沒有任何技術資金投入。這也許就是做技術的與商人的區(qū)別。
8、到此為止
公司問題太多，不寫了，你也不一定愛看。
總之，今次，我之所以在公司做了不足一年便提出辭職，是因為公司給我的發(fā)展空間有限，而且自己表現出的能力，老板不懂得欣賞。我多年跳槽的準則是：既然老板不給自己發(fā)展機會，自己也就不必浪費時間了，辭職走人。
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員工離職成本有多高？
員工離職，企業(yè)的成本則會大幅度增加，不管是入職兩個月，還是入職一年、兩年的員工離職，對公司來說，都是一大筆損失。
離職成本其實可以分為兩類，一類是顯性成本，另一類是隱性成本。從財務的角度來講，顯性的成本是那些計入賬內、看得見的實際支出。它可以細分為直接成本和間接成本。
相比之下，隱性成本就是一種隱藏于企業(yè)總成本之中、游離于財務審計監(jiān)督之外的成本，包含機會成本和沉沒成本。
這里用一張圖來說明：
具體來說，核心人才的流失，至少有2個月的新員工招聘期、3個月的適應期，6個月的融入期；此外，還有相當于4個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。
一個員工離職后留下的坑，并不是再找一個人填上就萬事大吉了。更為恐怖的是，一個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法。辛苦栽培的員工離職，企業(yè)的損失大到你無法想象。
換句話說，越重要的崗位離職成本越高，越老的員工離職成本越高，越優(yōu)秀的員工離職成本越高。一個普通崗位員工的離職，可能是無聲的。而一位核心員工的離職，可能是無補的。
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離職背后的原因
可以通過時間來深挖
但不同層級、不同工作年限的員工提離職，其實有更復雜的原因。根據員工能力和工作態(tài)度，可以將員工狀態(tài)分為四類：
能力弱、工作積極：新秀
能力弱、工作消極：備胎
能力強、工作積極：精英
能力強、工作消極：怨婦
1、備胎：容易入職2周離職
入職2周離職，說明新員工看到的實際狀況與預期產生了較大差距，這些情況包括公司環(huán)境、入職培訓、待遇、制度等方方面面的第一感受。
在入職面談時，就把實際情況盡可能的講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀的認識他的新東家，這樣就不會有巨大的心理落差，不要擔心即將到手的新人不來了，該走的總是留不住。
然后把入職的各個環(huán)節(jié)工作進行系統梳理，包括從招聘到通知入職、報道、入職培訓、與用人部門交接等環(huán)節(jié)，充分考慮到新人的感受和內心需求，進行系統規(guī)劃和介紹，讓新人感受到被尊重、被重視，讓他了解他想了解的內容。
入職3個月離職，主要與工作本身有關。
這可能說明公司的崗位設置、工作職責、任職資格、面試標準等方面存在某些問題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時補救，降低在招聘環(huán)節(jié)的無效勞動。
2、新秀：易在入職6個月離職
入職6個月離職，多半與直接的上級領導有關。HR要想辦法讓公司的管理者們接受領導力培訓，了解并掌握基本的領導力應具備的素質。管理者要了解下級的優(yōu)勢，并讓他的優(yōu)勢與崗位職責匹配，為公司發(fā)揮最大效用，同時也讓員工體現出了他的價值。
一個優(yōu)秀的管理者就是一個教練，他有義務和責任發(fā)掘潛能和優(yōu)勢，并培養(yǎng)下屬，成為下屬成功的重要推動力。
同一個部門換一個領導結果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現可能也截然相反，一個可能戰(zhàn)斗力十足、激情四射，另一個可能抱怨漫天、團隊渙散、離職頻發(fā)。
直接上級應該是最先了解下屬的各種動向和傾向的，他的一句話可能解決問題也能造成矛盾，如果沒有處理好，隊伍士氣下降、戰(zhàn)斗力下滑，就會進入不良循環(huán)。因此在1年內離職員工較多的團隊，要注意他的直接上級可能出問題了。
3、精英：易在2年左右離職
2年左右離職，一般與企業(yè)文化有關系。這時的員工一般對企業(yè)已經完全了解，各種處事方式、人際關系、人文環(huán)境、授權、職業(yè)發(fā)展等等了解的都很全面，甚至包括公司戰(zhàn)略、老板的愛好。
作為企業(yè)，要每日三省吾身，察覺到公司內的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。
3-5年離職
3-5年離職與職業(yè)發(fā)展有關。學習不到新知識和技能，薪酬提升空間不大，沒有更多高級職位提供，此時員工最好的解決辦法就是跳槽。但對企業(yè)來講，這個階段的員工價值最大，離職損失較大。
應根據不同類型員工的需求結構不同，設計合理的職業(yè)發(fā)展通道；了解員工的心理動態(tài)，傾聽他們的心聲；調研職業(yè)市場供求關系，主動調整薪酬、職位設計，我們的目的是保留員工，其他的政策都可考慮根據情況靈活調整。
4、怨婦：一般5年以上離職
5年以上的員工，忍耐力增強。此時離職一方面是職業(yè)厭倦導致，我們需要給予他新的職責，多一些創(chuàng)新類工作，來激發(fā)他們的積極性。
另一方面是個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展速度不統一導致，誰發(fā)展的慢就成了被淘汰的對象，員工疏于學習、停滯不前，必然被企業(yè)疏遠和冷落；企業(yè)發(fā)展太慢，員工的上升空間打不開，事業(yè)心重的員工看不到新的希望，必然會另謀高就了。
以上從在職時間長短角度考慮的離職主要原因，具體還要根據實際情況進行判斷，及時作出調整，把離職率控制在最低，企業(yè)的損失也將是最小的。
面對高昂的離職成本，更重要的是，請善待員工，特別是優(yōu)秀員工！
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